Isabelle Kocher, Directeur Général d'ENGIEInterview d’Isabelle Kocher dans Le Figaro (Extraits) – Propos recueillis par Bertille Bayart et Domitille Arrivet

LE FIGARO – Vous avez annoncé jeudi dernier une vente importante, celle de l’activité amont du GNL (gaz naturel liquéfié) à Total pour au moins 1,5 milliard d’euros. Cette opération conclut-elle votre programme de cessions ?

Isabelle KOCHER - La phase d’élagage arrive en effet à son terme. Nous n’avons plus que quelques opérations de cessions résiduelles à finaliser dans les prochains mois. Nous avons reprofilé ENGIE, pour concentrer ses ressources sur les activités où le Groupe a un avantage compétitif, celles qui ont un avenir dans un monde de l’énergie défini par la décarbonation, la décentralisation et la digitalisation. Nous sommes dans une stratégie de conquête sur les métiers de la fourniture d’énergie, en particulier d’électricité verte, les infrastructures énergétiques, c’est-à-dire les réseaux de transport, de distribution et de stockage de l’énergie, et les services, qui sont des solutions intégrées que nous apportons à nos clients, collectivités, entreprises et particuliers. Le Groupe affiche déjà une forte croissance de ces trois activités (de plus de 5 % dans la production d’électricité, de 2 % dans les infrastructures, de 9 % dans les services). L’objectif, c’est d’amplifier cette croissance et celle de la rentabilité. Je suis très sereine sur les perspectives de croissance du Groupe. ENGIE est en train de réussir sa transformation !

 

Il est tout de même étonnant de voir ENGIE vendre ses activités d’exploration-production puis de GNL. Le gaz, c’est pourtant l’ADN du groupe, du moins celui de Gaz de France…

 

Nous restons un acteur majeur du gaz, pour le stockage, le transport et la distribution, parce qu’il est le meilleur partenaire des énergies renouvelables. Mais nous n’avons pas besoin de le produire, d’autant qu’il est plus abondant que jamais. Le gaz, ce n’est pas une activité, c’est une chaîne complète de valeur. Comme industriel, nous nous concentrons sur les segments où nous faisons la différence. C’est le cas dans les infrastructures de gaz, où ENGIE est leader mondial ! Ce n’était pas le cas dans l’amont, où nous n’étions pas à l’échelle et où il nous était difficile d’être seulement à l’équilibre. C’est un bon métier pour Total qui est producteur de gaz. Pas pour nous.

 

Votre projet prévoyait 15 milliards de cessions et 15 milliards d’investissements. On a vu les premiers, mais où sont les seconds ?

Notre stratégie de conquête porte déjà ses fruits et s’accélérera encore. Nous réinvestissons dans les métiers de demain, dans l’innovation et accompagnons davantage l’énergie jusque dans ses usages, pour le bâtiment, la mobilité, les usines… Nous avons par exemple signé un contrat d’un milliard d’euros pour cinquante ans avec l’université de l’Ohio, pour gérer toute l’énergie du campus, c’est-à-dire le chaud, le froid, la ventilation… C’est très emblématique de nos succès de demain. Autre exemple : l’acquisition de la société Tabreed, spécialisée dans les réseaux de froid urbains au Moyen-Orient, qui fait désormais d’ENGIE le numéro 1 mondial de cette activité ! Dans ces pays, le froid, c’est plus de la moitié de la consommation d’énergie…

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Il ne faut donc plus attendre d’ENGIE de grandes opérations de fusions et d’acquisitions comme par le passé ?

Les acquisitions seules ne font pas une stratégie ! Elles peuvent l’accompagner et l’accélérer en revanche. Nous avons acquis une vingtaine d’entreprises ces deux dernières années. Je sens qu’ENGIE devient de plus en plus attractif pour des acteurs de toute taille, qui prennent contact avec nous. Nous recherchons aussi les innovations qui seront des « game changers », des technologies que nous pourrons déployer à grande échelle.

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